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贝索斯粗暴细腻管理二三事

发布时间:2020-06-29 16:48:22 阅读: 来源:泡沫包装厂家

虎嗅注:最新一期《彭博商业周刊》的封面故事是关于贝索斯与亚马逊的一个特写,而其内容来自该周刊撰稿人Brad Stone的新书《应有尽有的商店:杰夫·贝索斯和亚马逊时代》(The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon)。

此前关于亚马逊的书并不多,有一本代表作是《一键下单》,但虎嗅建议你阅读它之前降低期望值,此书在内容上没有大的惊喜,作者并没有挖到足够多深入的东西。而Brad Stone这本书,从书摘来看,则似乎细节多多。据说作者采访了数百个贝索斯曾经和现在的朋友。

我们来看下以下几段书摘,可以从新的角度看到贝索斯领导与管理风格,可谓粗暴又细腻。由腾讯科技翻译:

对员工换位思考在贝索斯那不重要

亚马逊对工作的要求之高是出了名的。但这家公司如何运作,以及贝索斯是怎样一个人,你可能并不了解。

即使周围没有发生什么滑稽的事情,贝索斯也经常会发出抽搐而欢乐的笑声,这会把大家吓一大跳。亚马逊的前首席信息官里克·达尔泽尔说,贝索斯经常在别人达不到他的高标准时这么笑,“事情很明显,他这么笑是在解除你的防御,是在惩罚你。”

在高科技界,言行强势的CEO并不鲜见。史蒂夫·乔布斯粗暴对待苹果公司下属的轶事很出名,他在电梯里解雇过员工,也对表现不佳的高管大吼大叫过。比尔-盖茨也曾经在微软大发脾气,史蒂夫-鲍尔默则有扔椅子的倾向。英特尔前任CEO安迪·格鲁夫十分苛刻严厉,他的一个下属甚至在绩效考核的时候晕倒了。

贝索斯也是这样的类型。他的进取心和勇气凌驾于领导者的其他理想品质(比如建立共识、讲究礼貌)之上。虽然他也可以表现得很迷人,在公共场合显得十分幽默,但在私下里,他的怒气可以爆发到被下属称为“癫狂”的程度。如果一位同事没有达到贝索斯的严格标准,他就可能会变得“癫狂”。如果一个雇员没有给出正确的回答,或者是试图虚张声势,或者是把别人的功劳据为己有,或者搞了一点勾心斗角的事情,贝索斯的额头上就会冒起青筋。以下就是他的一些斥责之词,由亚马逊老员工收集:

“你是懒惰还是本来就没用?”

“你今天忘记吃治疗愚蠢的药了吧?”

“这个问题需要运用的才智是人类才智。”

“我需要有一份写着我是这家公司CEO的证书,才能让你停止在这个事儿上挑战我吗?”

“你想为你没有做的事情邀功吗? ”

“下一次再让我听到那个点子,我就干脆自杀得了。”

(看了供应链团队年度计划后)“我猜供应链明年不会有什么有趣的事情了。”

(在一位工程师演示完之后) “为什么你要浪费我的时间? ”

一些亚马逊的员工认为,贝索斯就像乔布斯、盖茨,以及甲骨文公司的联合创始人拉里·埃里森一样,缺乏换位思考的能力。因此他把员工视为一种可消耗的资源,完全不考虑他们做出的贡献。这反过来又让他可以冷冷地分配资金和人力,并作出高度理性的商业决策,如果换成一位有换位思考能力的CEO,可能会在这个过程中考虑到人们的情感和人际关系。但这些员工也承认,贝索斯改善了公司的业绩和客户服务水平,员工方面的问题是次要的。“贝索斯并不是以折磨别人为乐,”在亚马逊工作十多年的管理者金-瑞奇米勒说:“他不是那种人。他不能容忍的是愚蠢,即使偶尔愚蠢也不行。”

贝索斯的批评几乎总是能说到点子上,这让员工们感到既惊奇又恼火。

当员工收到来自jeff@带问号的邮件时……

贝索斯有一个公开的电邮地址jeff@,亚马逊的顾客可以直接向这个邮箱发投诉邮件。贝索斯不仅亲自阅读了很多顾客投诉邮件,还会把它们转发给相关的亚马逊员工,转发的时候他会加上一个问号。

这种邮件,往往会在内部引起一阵恐慌。

当员工看到贝索斯带问号的电子邮件时,他们的反应就像是发现了一颗定时炸弹。通常只有几个小时的时间来拆除这颗炸弹:他们需要彻底解释事情原委,并采取经过多名经理审查的补救措施,然后再把结果回复给贝索斯。

加问号转发顾客投诉电邮,是贝索斯确保公司内部人员持续听到顾客声音的一个手段。

亚马逊的员工每天都生活在这种扑火行动中。一名雇员在公司的一次双年会上提问道:“为什么整个团队必须立刻放下手里的所有事情,去解决一个问号邮件投诉呢?” 一名主管回答说:“顾客讲述的每一起事情经过都很重要,因为它会告诉我们流程中存在的一些问题。这是顾客对我们进行的稽核。我们把它当作宝贵的信息来源。”

这就是亚马逊内部管理中看似矛盾的一个地方:在做出几乎每一个重要决定的时候,比如推出或取消某个功能,或者决定一个新的流程是否会解决效率低下问题的时候,亚马逊都会以指标为依据。但是,随机顾客描述的事情经过,虽然跟冷冰冰的硬数据天差地别,同样也可以改变亚马逊的行为。

有损顾客信任的事情赚多少钱都不值得去做

在2010年底,发生了一起令人难以忘怀的事件。曾经浏览过亚马逊性健康类别润滑剂栏目的顾客,收到了其他情趣用品的个性化推介电子邮件。有顾客向贝索斯投诉此事,结果,营销团队收到了一封带问号的电邮。

营销团队知道这次的事情很微妙,开始紧张地写解释信。亚马逊的直接营销工具是分散管理的,负责某个产品类别的经理可能会向查看过特定产品类别,但却没有购物的顾客发送营销电邮。这种促销手段的效果往往很好,每年能为亚马逊带来上亿美元的销售进账。不过这个关于润滑剂的投诉,是一名低级别产品经理逾矩行事导致的。但营销团队的解释信这次没有机会发出去了,因为贝索斯要求当面开会解决此事。

于是,消耗品高级副总裁道格·赫林顿,北美零售高级副总裁杰夫-维尔克,全球市场营销的副总裁史蒂文-舒尔,在西雅图亚马逊总部的一个会议室里等待着。贝索斯轻快步入房间。“大家好。”他照例说:“今天要谈的是舒尔发送润滑剂营销电邮的事情。”

贝索斯很喜欢说,在他生气的时候,“只要等五分钟,”怒气就会像热带风暴那样消失。但这次不同。他一直站着,目光锁定了负责电邮营销工作的舒尔。“我要你关闭那个营销邮件频道。”他说:“我们就算一封邮件都不发,也可以把公司做到千亿美元级别。”

接着会议室里就发生了一场活跃的争论。亚马逊的公司文化以富有对抗性闻名,因为贝索斯相信,想法和观点的碰撞会让真理浮现出来。维尔克和同事们认为,润滑剂可以在超市和药店买到,这种东西并不是那么让人感觉尴尬。他们还指出,这种营销电邮大幅增加了亚马逊的销售额。贝索斯才不管这些,有损顾客信任的事情赚多少钱都不值得去做。“在这个房间里的人里面,得由谁去关闭那个频道?”他厉声说。

最终同事们妥协了。健康和个人护理等类别的电邮营销活动被终止。亚马逊还决定开发一个中央过滤工具,以确保类别经理不能再推介敏感产品。而书籍、电子产品,以及亚马逊销售的其他东西,则继续出现在营销电邮中。

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